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技术产业化的三步走逻辑

时间: 2018-11-26
作者: 朱萌
浏览量: 48

不论是科技企业、研究机构还是高校,技术导向型组织一直将技术产业化作为发展的重要命题。如何将大量的基础底层技术转化为能够创造经济价值的业务关乎到组织持续发展的核心动力,也是经营模式和机制建设的重要依据。

然而,很多人都误以为技术的产业化是一套机制或者一个模式就能够完成的过程,这往往导致组织在发展到一定程度的时候开始遇到障碍,而这种障碍往往以以往的经营逻辑失效导致的。在过往服务的大量客户经验中,睿信咨询通过对成功企业的经验总结认为,技术产业化要分三步走,才能因时制宜地建立企业发展的策略与机制并构建合理的组织。

第一,技术产品化

这一阶段的核心任务是将技术通过市场分析、技术论证、研发组织、原型试制与产品实现形成满足市场特定需求的产品。

尤其对很多规模较大或相对成熟的技术型组织而言,在投入了巨大的研发经费并建立起庞大的研发组织的情况下,如何合理地管理技术产品化的过程显得十分重要。从能力建设上看,这一阶段考验组织的三大核心能力:一是技术获取能力,尤其对大型组织而言,完全通过自主开发的模式建立起技术网络十分困难,如何充分获取先进技术信息并通过合作、合资、兼并收购的方式获得技术乃至产品资源十分重要;二是过程控制能力,大量组织内部都并行着大量的开发项目,如何通过成熟且具有自身特色的过程管理机制,控制投入的合理性和产出效率是研发过程管理的关键;三是大规模孵化能力,组织与开发团队间的关系与风投和创业团队的关系非常相似,单一产品的成功概率都及其渺茫,要创造充足的发展动力,必须在大范围试错的基础上,才有可能孵化出成功产品。

在这一阶段,往往容易犯几个错误:一是对技术的过度自信,忽略了产品开发往往是一个成功概率极低的风险投资过程,产品孵化数量少,很难持续为发展提供动力;二是过程控制过于松散,导致开发成本极高;三是过度专注于自主开发,忽略了与外界的合作。这些往往都会导致发展的不确定性,组织越大,越存在发展失速风险。

第二,产品业务化

这一阶段的核心任务是通过商业模式的设计与研发、生产、销售环节的打通,形成具有商业价值的独立业务。

在经历了大量的基础研发、产品孵化或技术获取之后,技术型组织得到了大量的产品原型,这些原型推向市场的过程就称之为产品业务化。我们今天很难看到有哪个组织有绝对领先于行业的产品原型能力,相似的产品往往在不同的组织中都处于同步开发的状态,技术以外的能力比拼就显得格外重要。不同于研发过程管理更多是专业评价和过程控制,产品业务化的过程更多是考验组织的商业创新能力、资源整合能力和运营的执行力。一是商业创新能力,仅有生产出品质过硬、技术领先的产品是不够的,如何通过商业模式的创新打造出差异于竞争对手的业务是在竞争中胜出的关键,以今天中国的竞争环境来看,B2C的竞争往往体现为营销创新,而B2B则往往体现为解决方案能力和服务能力的竞争;二是资源整合能力,今天的商业环境变化之快,组织以一己之力从竞争中不断获胜的可能性已经越来越小了,如何与上下游的产业资源协作,甚至于竞争对手合作和跨界合作都是提升竞争力并快速占领市场的重要手段;三是运营执行力,如何在商业模式创新的基础上,将研发、生产、销售这些核心环节有效协同起来,提升运营效率、降低成本,是竞争获胜的基本保障。

这一阶段的常见错误往往是过度专注于技术领先,而忽略了商业创新和资源整合的重要性,或者希望控制整个业务环节,导致发展速度不及竞争对手,错过了收货市场份额的最佳时机。另一常见错误是在高速成长过程中,忽略了管理的重要性,对组织建设、制度建设、分配升级等问题的忽略导致一旦增长速度开始降低,大量管理问题的爆发,组织也会走向衰落。

第三,业务产业化

这一阶段的核心任务是建立持续的技术创新、产品迭代与业务规模化的体系,形成稳定可持续发展的产业板块。

当获得了一个产品的商业成功以后,组织必须思考持续发展的问题,业务产业化的关键是在核心技术优势的基础上,找到单一产品持续升级并不断形成产品组合乃至业务组合的逻辑,将技术、产品、业务升级为具备较高竞争壁垒的持续发展组织的能力。从常见的发展逻辑来看,我们将企业的业务产业化分为三种类型:一是技术驱动型,这种类型的企业往往是基础研发能力突出,产品原型开发能力突出,能够基于不同下游需求开发出针对性的产品与解决方案,其组织架构往往是高效的基础研发部门加大量行业解决方案业务单元的模式;二是客户驱动型,这类组织能够深入、全面且高效的理解某一类客户的需求,整合资源提供多样化产品与全面解决方案,这类组织的客户类型相对简单,而整合体外资源,开发出针对客户不同需求的复杂解决方案的能力突出;三是资本驱动型,这类组织往往能够利用自身的品牌与规模优势,通过持续的资本运作,实现关联技术的吸引、融合、升级、孵化、发展,形成技术价值兑换的价值网络。

这一阶段的考验则是对企业战略能力的最大挑战,能否清楚的认识到企业自身的组织基因,找到适合自身的发展逻辑而不是简单照搬行业标杆或明星企业的成长思路,极其重要。

技术产业化不是一个一蹴而就的过程,不论是科技企业、研究机构还是高校,技术导向型组织必须认识到自身处于这一过程的哪个阶段,必须构建哪些关键能力,并找到适合自身特点的发展思路,只有这样,才能走上持续发展的高速路。


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