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房价重如山,绩效轻如纸

时间: 2018-07-02
作者: 李哲
浏览量: 192

近两年,在企业咨询服务的过程中,薪酬绩效、股权激励、合伙人机制的需求,比例大幅提高。

和多位人力资源负责人沟通中,都会提到“无论企业收入是否增长,人工支出的增长,远高于利润增长”;“企业薪酬水平在区域内、行业内处于较好水平(50~75分位),但绩效体系设计不合理,无法有效激励员工”;“虽然有绩效,但基本上是大锅饭,人员动力不足”;“优秀人员流失,低绩效人员难于淘汰,劣币逐良币”。

和企业老总的沟通,高深一点的说法“员工对企业文化的认知不足;团队的执行力差;管理层领导力低”,通俗一点的说法“工资一直在涨,做事情都不主动,管着累,公司不赚钱”。

企业内部,绩效体系、业务提成、360度考评、领导力培训都尝试好几轮了,除了管理投入越来越多,内部管理越来越复杂,人力资源负责人流动越来越快,似乎并没有收到实际效果。

也接触很多咨询公司,了解了很多“薪级薪档、绩效考核、固浮比、平衡记分卡、360°……”专业名词,听起来都很专业,但就是感觉是似而非,难解顽疾。

 

作为咨询顾问,在工作中常听老板发牢骚,其中人员管理的有效性一直是老生常谈。结合当前的热点话题——房价,把二者联系起来,在高房价、高物价(物价不仅看CPI,更要看房价、房租、养老、教育等成本的明显提高)的环境下,一个月几百、几千的绩效幅度,对于多数员工而言,吸引力和驱动力已经大大被削弱。

以北京某企业职能部门主管的情况为例,简单算个账:(1)家庭工资收入税前50万+,不算少;去了所得税和险金40万不到;一年生活支出20万,不算多;净余额20万不到;(2)北京五环之外的房子动辄400~500万,没有靠父母支援,首付攒了6~7年,后续房贷还款600~700万;(3)岗位短期内难变化,收入年增长幅度低于7%,如果不考虑其他收入来源,还完房贷要近30年。

在这种情况下,公司和员工仅仅讲动力,讲稳定,讲工匠精神,确实有点苍白。

 

高房价、高物价,作为客观存在,并不受任何人的控制,在员工管理中,它是一个非常重要,又被忽视,且基本不可改变的输入变量(当然,阿里、格力、京东此类能够提供良好居住环境的,不完全在此行列)。

无论是企业的管理者,还是咨询顾问,站在多数员工的角度上考虑一下:上有老、下有小,高房价、孩子教育(有一种教育叫学区房)、未来养老、医疗还没个着落;往前看,高上2、3个级别的岗位,收入也不过如此;绩效考核,拿出20~30%给领导打分,可能影响的总量每个月最多也就千把块钱;如果动不动再有点绩效扣款,别说工作动力,应该主要作用是撩拨愤怒吧?

这样看来,把房价和绩效联系起来,应该比房价和房事的联系更加紧密吧?说房价重如山、绩效轻如纸,也不过分吧?

如果说重如山的房价无从逃避、无药可救;那轻如纸的绩效该如何应对?(将所有和人相关的管理手段,先借用“绩效”这个专业词汇代替,专业者暂别用专业眼光挑剔。)

 

在咨询的实践中,我们确实发现了一些行之有效的管理手段,能够或多或少的解决(或缓解)此类问题。我们罗列五项,供有心有意者参考,分别为:

•        利用组织化的知识体系、信息化手段,降低对人员的过度依赖

•        划小组织单元,以组织为单位实施绩效管理

•        实施长周期绩效应用管理

•        增加敏感性福利设计

•        利用内部晋升、外部跳槽、股权激励增加收入预期

 

1利用组织化知识体系、信息化手段,简化业务中的人工参与部分,降低对人员的过度依赖

通过组织化知识体系的建设、信息化手段的辅助,并将员工个体工作与知识体系、信息系统深度嵌套。

例一,  江浙某制造企业,考虑基层管理人员流动性较大,工作衔接成本极高,花费近半年时间,形成“工作标准化体系”,基于岗位基本职责描述,对岗位涉及到的每一个工作流程中的标准动作,做了描述,形成“岗位工作字典”;同时,对于工作中例外事件的处理、优化创新,岗位员工进行总结、分享,并形成“经验总结字典”,不仅大幅提升了人员效率,由于工作界定准确,还降低了人员流动性。

例二,  北京某零售企业,由于零售产品涉及到珠宝、玉石、钟表,专业性非常强,培养一个专业销售,投入资源大、历时长。企业花大精力培养人员,经常被竞争对手利用各种手段挖墙脚。企业老总亲自上阵,花费一年时间,形成多品类鉴定及销售知识体系化总结,与信息化系统相结合,并每年不断更新专业知识点,使得客户销售与服务的效率、专业性、稳定性大幅改善,人员培养周期大幅缩短,人员稳定性大幅提升。

利用组织知识体系、利用信息化技术手段,将管理知识、业务知识体系化、平台化,降低人员学习培养难度,提高人员可替代性,提高人员与体系的依附性,使员工个人的工作投入产出比大幅提高,是长期有效的管理手段之一。

当然,体系建设在启动初期内,需要引入项目制管理,需要核心管理人员投入大量的精力与耐心。往往决心好下,耐心难挨!

 

2划小组织单元,以组织为单位实施绩效管理

通过组织体系的设计,在企业内形成若干小型“战斗单元”,单一组织单元最好控制在8~10人以内,对单元实施组织绩效引导、缩短反馈周期、为小组织单元提供管理技巧与管理工具培训。此类方式比较适用于销售型组织、研发型组织、面向市场的产品型组织。

当下广为推崇的“阿米巴”、“经营体”都有此类特征,在此就不赘述。

实施的重点在于:如何进行组织体系设计(组织切割);组织绩效如何设计、引导;如何处理单元组织的成长裂变;如何培养单元负责人的经营意识和管理能力;如何能够对单元战斗效率及时反馈;在战斗单元之间如何形成公司整体管理机制和文化的协同。

具体操作还需要深入探讨,至少这些问题比“企业文化、执行力、领导力”更加明确具体,易于解决。

 

3实施长周期绩效应用管理

我们鼓励短周期绩效反馈,但更加主张长周期的绩效应用。在现实中,对于很多企业,往往是长周期反馈,以季度或年度为真正的考评周期;短周期应用,绩效仅仅是当期激励的计算基础,第二年清零重启。多数员工对绩效的理解就是发奖金、做处罚。

我们建议通过长周期应用,形成绩效管理的“复利效应”。

例一,  通过“三年滚动计划+递延绩效”,通过绩效引导,使团队的管理者,兼顾当期业绩表现与长期业务成长。

例二,  采用“累计绩效积分”,将一部分激励留存(或额外激励)、公司福利,与连续三年(或多年)的累计绩效挂钩,保持员工的长期动力。

同时,我们也希望用“绩效体系引导”替代“绩效管理”,即利用绩效指标的设定,引导员工关注那些对个人能力发展、公司业绩贡献提升,当期敏感性强的业务动作和管理动作,并辅导员工如何改进提升,以及有效的工具使用。而不是用绩效考核,在基础薪酬的基础上,简单的加加减减。

 

4增加敏感性福利设计

将独特的福利设计,做成区别于同行业的特殊激励。比如在高端服务业务中,给员工提供的MBA教育计划、学术休假、覆盖到家人的医疗保险、年金计划;比如在劳动密集型行业中,“顺丰给员工工作环境安空调、京东提供高品质的住宿条件、格力的二居室”,这些福利在今天中国企业中,仍然具有相当的竞争力、吸引力。

我们建议,企业可根据自身行业特征,设计独特的福利计划,实现行业竞争力。其中包括提高员工当前从业优越感的外部商业机构合作优惠,如购车、购房、酒店、旅游、健身、就餐……;面向未来员工高度关注的,如医疗、养老、个人成长学习计划;延伸到员工家庭的体检、医疗,特别是针对配偶、以及一老一小家庭成员。

 

5利用内部晋升、外部跳槽、股权激励增加收入预期

当然,最根本、最重要的还要回到员工收入或者收入预期,让员工在当下或未来,感受到收入预期与房价(物价)上涨能够做对冲。

当前,比较常见的收入放大方式:

其一,个人成长,内部升职。让员工在公司内部有“打怪升级,连续增长”的空间,比如咨询公司的岗位设置:分析师、顾问、经理、总监、合伙人、资深合伙人、全球资深合伙人……;投资公司的岗位设置:分析师、副总裁、投资经理、总监、执行总监、董事总经理、执行董事、执行总裁……,树立小boss生活品质无忧,大boss富可敌国(夸张)的形象,形成内部成长预期。

其二,个人成长,外部跳槽。比如咨询公司里常说的工作一年抵三年,出去做高管;会计师事务所,熬到经理,出去作CFO;以及坊间流传万达工作,挺过一年,业内横趟。

其三,股权激励+公司上市。正如当前段子所言,近半上市公司的全年利润不够京沪深的一套普通经济房,但卖掉1%的股权,就能买几套豪宅。比房价泡沫化更强的资产,还是有的。现在很多公司已经积极的把精神层面的情怀和梦想,与经济层面的股权激励与市值预估结合,用未来资本性收入预期,增强核心人员的黏性与动力。

 

重如山的房价,多数企业管理者都无法改变、无处可逃;但在全社会共同问题面前,如何理解员工深层次需求,结合企业自身特质,设计有效的激励体系或方法,仍有很多新的探索空间。

 



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