上世纪60年代，Peter Drucker提出了MBO；
80年代 S.M.A.R.T目标和KPI开始流行；
1999年Google引入OKR，其内涵不断更新，现在仍受追捧！
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。英特尔公司发明的这种方法，推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司，并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
什么是OKR？
OKR（Objectives and Key Results），即：目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。
Objectives，每一家公司在未来的一段时间内渴望达成的目标。
Key Results，对设定好的Objectives的过程性会结果性描述。
假设一家网络公司，对未来的某一段时间制定了目标，如第二季度的网页总浏览量要超过400万，相比第一季度的网页总浏览量提升20%。这就是Key Results基于对某一时期具体数值的过程性或结果性描述。
年度的OKR是指导性的，而不是硬性约束。每个阶段的OKR都要对目标的执行和达成情况进行评估打分以评判效果。主要是为了总结经验教训，一次验证年度的OKR正确性，并不断修正。
完整的OKR实施的周期分为6个阶段：
1.构思、沟通；
2.确定OKR；
3.公示OKR，公示并不是通知，而是对整个OKR从制定到执行，再到最后对公司的意义进行详细的沟通，确保大家对目标的理解一致；
4.执行OKR；
5.复盘OKR，在整个个实施周期的尾声，由每个负责人进行回顾、阐述、总结；
6.沟通打分。
实施过程中，OKR有几个必须遵守的关键点原则，也是OKR在制定过程中最主要的内容。
1.OKRs要是可量化的（包括时间&数量）；
2.目标要有挑战性：一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的目标。这样才会不断为目标奋斗，而不至于出现限期不到就完成目标的情况；
3.全程透明：每个人的OKRs都是公开透明的；
4.月度评估跟进，季度评估调整。
需要注意的是，完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。
个人、团队、公司层面上均有不同的OKR：个人OKR是你个人展现你将会做什么；团队的OKR不是个人打包，是团队优先做的事情；公司OKR是高层对整个公司的展望。