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中国体育用品行业V型反转 霸主易位

时间: 2019-01-03
作者: 曹静鸥
浏览量: 75

得益于2008年北京奥运会对市场的推动,中国体育品牌从2004-2008年间进入“大跃进”阶段。然,盛极必衰是世间万物都逃不掉的规律。粗放型大举扩张的背后,带来全行业的库存高企。截止2011年,开店圈地模式达到顶峰,也最终成为行业周期的拐点。

是危也是机!面对同样的行业周期下行,不同企业采用不同的战略定位和战术实施,其结果也截然不同。一个是08年奥运“飞天点火”的李宁,登顶后的连年亏损,一泻千里;而另一个是低调潜伏的安踏,稳扎稳打、深耕细作,第一个摆脱行业危机,并于2012年成功上位超越李宁。

中国体育用品行业V型反转 霸主易位 

那么,中国体育用品行业曾经的王者是如何一步一步黯然失色的呢?

急速扩张埋下巨亏隐患。2008-2011年间,李宁的体量大幅陡增,年复合增长在30%以上。这样的急速扩张,其渠道布局是“直营门店+加盟门店”的方式,后期门店维护花费剧涨,为日后的巨亏悲剧埋下了隐患。

品牌形象定位失策。2010年,李宁公司启动了品牌重塑运动。对李宁品牌进行换标,把消费人群定位为“90后”年轻人,价格上涨幅度达17.99%,性价比优势消失。新品上市,一方面积压大量库存,一方面却在不断失去主要消费人群“70后80后”市场。产品销售下滑不可避免。

东施效颦的轻资产模式。所谓“轻资产运营”模式,就是将产品制造和零售分销业务外包,自身则集中于设计开发和市场推广等业务,提高顾客的品牌忠诚度。但轻资产模式的核心内容是产品研发和商业策略与营销。当时的耐克和阿迪都已走向轻资产模式,李宁对标他们,简单粗爆的效仿,却忽略了两大核心内容:一自身品牌根基不稳,期间还盲目地进行品牌重塑运动;二没有支撑品牌的体育资源与媒体资源壁垒。最终腹背受敌,找不准自己的位置。

管理层动荡不稳。业绩下滑惨重、品牌重塑失败、加上多年粗放式扩张造成的积弊大规模爆发,导致投资人退出、高管地震、大幅裁员等一系列管理层动荡,又反过来人为制造更高的库存。李宁跌入营收下滑的深渊。

相反,安踏顺势而动,最终坐上中国体育用品行业的头把交椅。

专注核心业务的多品牌战略布局。当“90后李宁”的广告铺天盖地时,安踏始终把市场瞄准了二三四线城市,坚守高性价比大众市场的定位,牢牢地占据了消费基数最大的大众专业市场。而在高端市场采取了收购政策,2009年收购定位高端的FILA,近两年FILA取得了不错的表现;2016年集团在中国开展DESCENTE业务;2016年,安踏与专注于冬季运动产品及功能性产品的迪桑特合作,成立合营公司。多年来,安踏专注核心业务带来稳定增长,而多品牌战略布局也开始逐渐发力。

清库存,提升终端盈利能力。北京奥运会前后的盲目扩张后,2011年中国体育用品市场步入低谷,各大品牌的库存积压严重。怎样清理存货,打开销售局面,成为摆在安踏公司管理者面前的首要任务。首先,精简销售网络。根据公司年报显示,安踏公司的门店数量从2011年最多时的8665家下降到2014年的7622家,四年时间累计关闭门店1043家。其次,集体低价回购库存,通过电商渠道帮助经销商处理库存。最后,提升管理水平。公司扁平化管理、升级铺面的ERP系统,提升了终端盈利能力。安踏率先在2012年年底完成了去库存。

改变商业模式。安踏原有的商业模式为“品牌+批发”的商业模式。在2013年初,安踏开始尝试“以零售为导向”的转型,从原来的让消费者了解公司产品变为让公司主动去了解消费者的需求。在公司内部,建立起与零售模式相匹配的企业文化与价值观,以零售指标来评价公司业绩。在产品研发方面,不再以经销商的需求为唯一标准,而是加大市场调研力度,努力研发消费者真正需要的产品。

依托赛事,盘活营销版图。安踏成为中国奥委会的体育服装合作伙伴,这是一个得天独厚的优势。从2009年至今的两个夏季奥运周期,安踏都成了中国体育代表团最鲜明的符号。还有2009-2012年中国体育代表团合作伙伴。而两者都曾经是李宁公司的地盘,此消彼长。除奥运会以外,一些TOP赛事,也随处可见安踏的影子。比如NBA、马拉松、奥林匹克长跑等等。这些赛事资源都成为安踏营销的发展驱动力,同时也为其筑起了营销资源的壁垒。

如果说安踏现时的成功首先得益于大众化战略,那么未来安踏必然走向高端,只有这样,才有机会兑现丁世忠的语录“2020年取代阿迪达斯或耐克,成为行业翘楚”,让我们一起期待强者更强。


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